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原来管理员工这么简单,管理者必看

文章作者:酷游电竞赛事竞猜 上传时间:2019-05-22

正人先正己,管理者要想管理好下属必须以身作则,树立好榜样。一方面要言行一致,不要让员工对你失去信任;另一方面要勇于承认错误,并且表示歉意,如果你推卸责任,责怪旁人,员工一定会离你越来越远,最终则会导致丧失忠诚。

        4. 机制缺失。靠管理的自觉性,难以始终做到有头有尾,所以外在约束性的管理机制就有必要,比如制定有效的闭环管理制度加以约束。

                                                                     2.目标的激励

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       管理者首先必须意识到自己是个管理者,然后才是专业者或业务员,做专业工作必须以不耽误管理工作为前提,既在其位,必谋其政。

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       我在咨询和培训过程中观察了解到,很多管理者不断启动各种活动,各种方案计划,制定各种制度规则,开始阶段信誓旦旦,轰轰烈烈,而结果经常是虎头蛇尾,甚至不了了之。这里除了坚持的困难之外,认知的误区也是重要原因:

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五、有没有做出表率?

        1. 外归因。 遇到问题,更倾向于在对方身上找原因,比如怪罪于对方上进心不足,责任心不好,执行力不够,个性太强,自私顽固,缺乏合作精神等。

                                                                                4.参与激励

很多时候,管理者不要幻想你的员工一上岗就能独当一面,也不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服,更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献,或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生,而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工,你就应该用什么样的方法,或者心态去培养他。

        1. 单归因。 对目标是否达成的归因单以员工为因,而不是以内在外在各种综合因素为因。如果员工做事的流程不清,职责不明,输入和条件不具备,遇到困难和问题得不到协调和支持,得不到理想的结果就是很自然的事情。

金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。

二、有没有论功行赏的标准?

       八、重批评,轻指导

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励。要想激励员工,又必须了解其动机或需求。

管理者们都有这样的担忧:现在员工不好管,说重了员工容易辞职,说轻了又觉得对方不当回事,然而却忽略了一个事实,优秀的员工不仅是靠着招聘获得的,更是管理者一步一个脚印带出来的。

        3. 开始太草率。对启动的事情缺乏缜密思考,对自己和团队估计过高,对困难估计不足等等,导致执行困难时推倒重来。

不同的阶段中,员工有不同的需求。

四、有没有避免情绪化?

       2. 物质的驱动是本能的,基础的,低层次的。过分强调物质激励,容易导致人们忽视对内在精神和意义的追求。而且当物质需求被满足时,物质激励的效果会大打折扣。所以管理者应该引导员工对精神追求的关注。

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管理的首要工作就是科学分工。每个人的能力和性格不同,每个岗位的环境和要求也不同,管理者要根据实际的动态发展情况做出相应调整,让每个人都了解自己的地位,充分发挥每个人应有的作用,防止出现“滥竽充数”的现象。

       克服十重十轻的误区,有助于管理者更加合格和优秀。

激励并不全是鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

另外,在责备员工之前,最好先指出他的优点,表示你只是希望帮助他。

       2. 管理者不单要扮演评判者的角色,更要扮演教练导师的角色。

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝。

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       2. 地形塑造水势。塑造良好的团队环境和文化,就好比开凿好有利的河床地形,水流轻易地顺着地形形成水势。如果能有效塑造团队环境和文化,对人的带动就能起到事半功倍的效果。

金钱的价值不一

很多管理者发现员工犯错的时候往往会在极度愤怒下批评员工,要知道,重要的不是批评员工发泄情绪,而是就事论事,要指出原因并纠正错误,而不是大呼小叫的把员工说一顿,那样闹得谁也不开心。

       很多企业的中基层管理者,在担任管理职务的同时,还必须承担一定的专业工作,有些人还是专业主力。这里的问题不是管理者能否承担专业或业务工作,而是是否会造成管理缺位或失位的问题。很多管理者在专业上花了大量的时间、精力,以致基本的管理作用没有发挥出来。

                                                                  5.培训和发展机会激励

一、有没有让员工参与进来?

      与优秀的管理者更倾向于在自己身上下功夫相比,某些管理者更倾向于把注意力放在他人或下属身上,这样的表现包括:

                                                                         6.荣誉和提升激励

工作标准不仅是员工的行为指南和考核依据,也是员工的努力方向和动力。管理者要善于给与员工奖赏,但奖赏要与成就相当。这样不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。

       3. 本末倒置。对错是方法,方法再正确,不行动就解决不了问题。动作是行动,即使方法有偏差,只要不断行动,不断调整,就有可能解决问题。

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

一、有没有明确的分工?

       3. 精神的驱动是人特有的,高层次的。人与动物的区别是人能有赋予和选择意义。人类不仅需要活着,更需要有意义地活着,所以,对人生意义的追求是人类进步的内在动力。

金钱的激励必须公正

其实,肯定和赞扬也是一种低成本、有效的激励方式。把握住每一个机会,表现出你以你的员工为骄傲,不仅能激发员工的工作激情,更能提高使他们发挥最大的潜力。

        1. 人有两种活法,一种是为活着而活着,一种为意义而活着。前者表现为物质的驱动,后者表现为精神的驱动。

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管理者其实是伯乐,而员工则是待挖掘的千里马。员工不希望被简单的命令和指示,他们希望在工作中起到更重要、更有意义的作用。管理者需要让员工参与同他们切身利益相关的计划和决策,需要给员工更多施展才华的机会,需要去尊重员工的看法,这样即使你最终没有采纳他们的建议,也会让他们感觉到你的重视,并且愿意支持你的决定。

        2. 自利大于守约。制度有利于自己时执行,自己不方便时就不执行,导致契约精神,守约守规则的制度文化难以形成,而制度的公信力也难以建立。

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       2. 当英雄还是当领袖。一些管理者习惯了当个人英雄冲锋陷阵,更享受当专家当英雄的感觉。不愿意当团队领袖,不习惯通过发挥团队的力量达成目标。

没有相同的员工

       九、重启动,轻收尾

现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

       2. 管人带人不能脱离于工作。管人带人是通过做事管事的过程达到培养人,激励人的目的和效果。

每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。

       1. 管理的目的在于事,但管理的本质在于人。管人带人的实质是培养和激励人。

现代管理理论和实践都指出,在员工激励中,正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员,淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。

        1. 心性不定。缺乏修炼的人,很容易受到外界和情绪的影响,导致行动的聚焦力不足。不论是管理者,还是被管理者,行动的聚焦力很容易散失,管理者如果没有咬定青松不放松的专注精神,就很容易造成结果的不了了之。

每个管理者首先要明确两个基本问题:

       三、重管人,轻修己

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

       有时在课堂上谈到如何激励和调动员工时,很多管理者会抱怨手中缺乏物质激励的手段,不能加工资,无权发奖金,也不能提职位。不可否认的是,物质激励对当前企业的大多数人来说是最基本,也是最关键的。但是问题在于,当物质激励手段不足时,管理者是否有思路有能力通过为员工提供精神价值来弥补物质激励的不足。

通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

       六、重个体,轻整体

相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是非常重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。

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                                                                     7.反向激励

        二、重管事,轻带人

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       企业经常看到一种现象,员工做错了事,上司恨铁不成钢地训斥下属,可是悲剧的是上司努力训斥,员工照常犯错。这里的重点在于你指出下属错误或过失的同时,能否给予恰当的指导。管理者需要认清的是:

反对平均主义

       1. 主观大于客观。关系是个体的,制度是整体的;关系是主观的,制度是客观的。重关系,轻制度,导致管理缺乏客观衡量标准,使得管理者在决策,裁决,评判时更容易表现出主观性,随意性,从而容易导致结果的粗放性和不公平性。

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        3. 不重因。佛家说,菩萨畏因,凡人畏果,因上努力,果上随缘。只求善果,不种善因,何来善果?努力了,结果尚且不能保证,不在因上努力,不在过程上下功夫,好结果的可能性不可能高。

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       2. 导致对立。纠缠于对错,不可避免地把焦点放在人身上,导致对错双方人的对立,从而造成解决问题的阻力。

一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。

        2. 强变人。试图改变他人,对对方在观念认知和行为表现等达不到自己要求的地方,进行要求,纠错,指正,惩罚,目的是把对方塑造成一个标准的人。

那么,管理者能够采用的主要激励技术有哪些?虽然激励是复杂的并且因人而异,因而也不存在唯一的最佳答案,但我们还是可以总结出一些主要的激励方式。

       这里除了方法与策略的问题外,最基本的是要对管人带人建立正确的认知:

他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到人”,这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。

       1. 批评在于让对方认识到错误,指导在于帮助对方改正错误。

                                                                        3.尊重激励

       管理对结果的看重无可厚非,但如果不理解过程和结果的关系,可能导致结果不理想的恶性循环。重结果,轻过程的认知误区在于:

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       如何成为一个合格的管理者,从多年的管理咨询和培训工作中体会到,管理者要避免勤勤恳恳,但效果不佳的尴尬局面,成为合格甚至优秀的管理者,至少要克服10个管理误区。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为。

        3. 比聪明。 想方设法搞定下属,用各种聪明,各种手段试图征服下属。讲道理,用心计,施奖罚,目的是让对方臣服。

                                                                    1.金钱的激励

       1. 当主业还是当副业。一些管理者在定位上实际上把管理当成了副业,在管理上相当于打打酱油。

显然,如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。这时,懒惰和不负责任等情况将随之发生。

       七、重对错,轻动作

随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

       3. 指责和指导同行。如果你要批评你的下属,请同时给出你的指导和方法。

另外,提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定,应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

        1. 只说不做。过于注重对错,使得过度强调方案和方法是否完善,阻碍了行动,从而阻碍了问题的有效解决。

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       3. 员工在工作过程中存在工作认知不当,工作行为不良,方法技能不足的时候,也正是管理者引导工作认知,纠正工作习惯,训练指导工作技能的时机。 4. 员工在工作中表现出消极悲观,畏难自卑,麻木低迷的工作状态时,正是管理者帮助下属认识工作的价值和意义,激发工作士气和激情,建立工作信心和成就感的时机。

目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。

       中国是个人情社会,国人对人情面子关系有根深蒂固地偏好和重视,以至于在制度与人情相冲突的地方,会有意无意地牺牲制度。重关系,轻制度的弊端在于:

他们虽然在实践中不断丰富和积累知识,但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施,通过这种培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。

        2. 抓不住重点。如果管理者不能时刻明晰工作重点,就容易被环境变化牵着鼻子走。

当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

       在解决问题时,重视原因和责任分析并没有错,但关键在于如何能更有效率地解决问题。重对错,轻动作的误区在于:

      十、重物质,轻精神

       1. 好土壤种出好庄稼。人是环境的产物,从相对长的时间来看,人很容易被环境影响和同化。好的环境里“坏人”会变成“好人”,差的环境里“好人”会变成“坏人”。

        五、重结果,轻过程

        4. 精神激励方法多样。激励手段可从人们对人生各种意义的理解来设计。人们会针对诸如安全,可靠,信任,尊重,自主,奉献,支配,掌控,好奇心,踏实,刺激,荣誉,成就,成长,竞赛,信心等各种价值赋予意义,形成对自己的内在驱动。

       四、重关系,轻制度

        3. 感性大于理性。情为感性,法为理性,重关系,轻制度更容易导致管理的任性。

        2. 轻互动。没有意识到工作过程中管理者与下属之间的互动,恰恰是彼此相互适应磨合,相互进化成长的机会和场合。方法的调整,彼此的进步,关系的改善,有利于目标达成,也有利于形成良性循环。

       重个体,轻整体表现为忽视对团队整体的建设,尤其是对团队环境和团队文化的塑造。优秀的管理者通常有下面的认知:

       3. 在其位要谋其政。一些管理者只是名誉上的管理者,不做实质的管理工作,对下属不闻不问,任其自行其事自生自灭。

       4. 灯下黑。意识不到自己的问题和盲区,自我感觉良好,把别人的问题看得清清楚楚,没有意识到问题出在自己身上。

       一、重专业,轻管理

       重管人,轻修己的误区在于没有意识到:当管理者说的是一套标准,而实际做的是另外一套行为,员工不会相信你说的,而是相信你做的。试图改变别人而不改变自己,不在自己身上找问题下功夫,不一定能解决问题,最终也改变不了别人。所以,管人的关键在管理自己,修炼自己。

       经常听企业老板抱怨,我的干部做事一把好手,就是不会带人。跟事情打交道很容易,因为事情是死的,从事情角度进行计划分工检查考核,很多管理者是擅长的。但跟人打交道比较麻烦,人有个性,有态度,有情绪,而且每个人都不一样,所以有些管理者有意无意回避做管人带人的工作。

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